La Planificación Estratégica es un verdadero arte
- Mariela Paredes
- 27 nov 2018
- 6 Min. de lectura
Actualizado: 25 jul 2023
Cuando se habla de planificación estratégica, los profesionales parecen estar claros en su concepto, Quiénes somos, dónde queremos llegar y estrategias para conseguirlo. ¿Por qué entonces la planificación estratégica se reduce en muchos casos a cuadros decorativos de la misión, visión, valores y las estrategias terminan olvidadas en un cajón?.
El problema radica en la esencia del concepto.
Si yo les digo ¿Qué harían con un día de vacaciones? es diferente a preguntar ¿Qué harían si este fuera su último día?. Aunque se trate de un día en ambos casos, lo forma de aprovechar este día va a diferir totalmente, porque hemos cambiado el concepto.
La Planificación estratégica es poner en orden nuestras ideas ANTES DE ACTUAR para garantizar alcanzar el futuro deseado.
Concebido de esta manera se convierte en una herramienta imprescindible. La inexistencia de una planificación estratégica sería como subir a un tren sin rieles y sin rumbo. Se subirían?...
Primera fase: Eslabón Estratégico o MARCO FILOSÓFICO
En esta fase buscamos respuestas lógicas a preguntas críticas de partida.
¿Cuál es la razón de ser de esta empresa?, ¿Quiénes somos?, ¿Para qué fue creada?, ¿Para trabajar con quién? ►MISIÓN.
¿Dónde queremos llegar dentro de 3, 5, 7 años con esta empresa? ¿Qué actividades queremos estar haciendo en el futuro?, ¿A qué mercado queremos adentrarnos? ►VISIÓN.
¿Qué comportamientos claves se requieren para alcanzar este sueño? ¿Cómo enfrentaremos los contratiempos?, ¿Cómo nos diferenciaremos de la competencia? ►VALORES.
Aspectos claves a tener en mente:
Los valores deben crear identidad
¡Dime dónde trabajas y te diré quién eres!
No se deben establecer por moda, sino, dependiendo de lo que somos y buscamos. Por ejemplo, para las fuerzas armadas, la DISCIPLINA Y OBEDIENCIA son valores esenciales, porque su misión es defender la estabilidad y seguridad de la República. Si un soldado recibe la orden de atacar debe obedecer sin cuestionar.
El marco filosófico NO debe modificarse cada año, porque se pierde identidad.
Si decimos que hoy somos algo y debemos comportarnos de tal manera y al siguiente año somo otra cosa y ahora debemos comportarnos de otra manera, la gente termina confundida. Por eso, es recomendable revisar este eslabón cada 5 años o cuando lo amerite (fusiones, nuevas líneas de negocios, visión alcanzada antes del tiempo previsto, etc.)
Si a los 5 años no se ha alcanzado la visión, es conveniente analizar si esta era quizás un simple enunciado en lugar del gran objetivo. Para entender mejor, VISUALICEN UN VIDEOJUEGO con niveles de complejidad ascendente, donde en el nivel final está la princesa a ser rescatada o la zanahoria gigante, por supuesto todo depende del juego. Si nunca logra pasar de nivel la gente se aburre y abandona el juego, pero si logra pasar de nivel muy fácilmente tenemos el mismo efecto, por lo cual la visión debe ser retadora pero alcanzable en un plazo definido.
Segunda Fase: Eslabón Organizacional
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
A diferencia del primer eslabón el análisis de la situación actual de la empresa es necesario revisarla cada año para no estar desprevenidos a los cambios y tomar acciones oportunas. Este análisis se realiza desde tres puntos de vista:
A: Análisis interno de la organización y de su entorno. conocido como análisis FODA, DAFO o SWOT (siglas en inglés). Análisis interno: ¿Cuáles son nuestras fortalezas y cuáles nuestras debilidades?. Análisis externo: ¿Cuáles son nuestras amenazas y cuáles nuestras oportunidades?. Para el análisis externo podemos utilizar la metodología de las 5 Fuerzas de PORTER o el análisis de PESTEL. Yo prefiero hacer ambos análisis para no perder ningún detalle.
Hay quienes critican el FODA porque hace un análisis de la situación actual cuando se debería hacer un análisis de la situación futura de acuerdo a la nueva tendencia llamada Prospectiva Estratégica Simplificada.
Personalmente, les recomiendo aplicar el FODA en tiempo presente y hacer un segundo FODA cambiando el escenario al futuro deseado (3, 5, 7 años dependiendo del caso). En este segundo ejercicio las proyecciones estadísticas juegan un gran rol. Inténtenlo, es extraordinario como cambia el sentido de la urgencia y la orientación de las estrategias.
La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes. (Peter Drucker)
B: Análisis de los STAKEHOLDERS o partes involucradas, personas u organizaciones afectadas por las actividades y las decisiones de la empresa. Preguntas claves: ¿Quiénes son?, ¿Qué requieren de nosotros? ¿Cuáles son sus expectativas?.
Ustedes podrían invitar a los stakeholders para saber cómo les están percibiendo, a fin de recabar información crítica para plantear sus objetivos anuales.
C: Análisis de las estrategias que vamos a plantear para solventar los resultados del FODA y las necesidades de los STAKEHOLDERS.
Las fortalezas que encontremos obviamente vamos a mantenerlas, las debilidades a corregirlas o combatirlas estableciendo planes de acción concretos para que dejen de afectarnos, las oportunidades las explotaremos creando nuevos servicios, cambiando formas operativas, etc. y las amenazas las afrontaremos tomando acciones que permitan reducir los riesgos. Esto se conoce como análisis CAME.
¡Cuidado! hay gente que cree que el FODA pasó de moda y ahora se utiliza el CAME. Totalmente erróneo, para llegar al CAME se debe haber hecho el FODA.
Adicionalmente vamos a analizar los procesos que necesitamos levantar para satisfacer las necesidades de los stakeholders y el tipo de estructura organizacional (organigramas).
Por lo tanto los objetivos estratégicos (largo plazo) y los objetivos anuales (corto plazo), no son aspectos aislados que solicitamos a la gente al comienzo de año, al contrario, los objetivos estarán direccionados a solventar las inquietudes del FODA y de los STAKEHOLDERS a fin de lograr nuestra misión y visión futura.
La participación de toda la gente en el segundo eslabón es crítica para generar compromiso, por eso la nueva versión ISO 9001-2015 la incluye en sus requerimientos.
Tercera fase: Eslabón de Información
HERRAMIENTAS PARA EL MONITOREO Y TOMA DE DECISIONES
Preguntas claves: ¿Cómo vamos a monitorear el estatus de la empresa, el cumplimiento de los objetivos y el nivel de avance de nuestra gran meta (visión)?. ¿Qué necesitamos medir y para qué?, la respuesta debería decirnos ¡Sigan con la estrategia porque está funcionando o actúen de inmediato!.
Aquí juega un papel muy importante los tableros de control, los ERP (Enterprise Resource Planing) y la INTELIGENCIA ARTIFICIAL que está de moda, pero, si no disponen de ninguno de ellos tampoco se queden de brazos cruzados, ¡usen el Excel!, realicen proyecciones, jueguen con variables, escenarios, etc.
Definan frente a cada proceso un INDICADOR DE EFICACIA (requisito de la nueva versión ISO), que les permitan identificar si están satisfaciendo las necesidades de los stakeholders. SUGERENCIA: No utilicen indicadores de gestión a este nivel. El medir cuántas horas de capacitación se dictan al año, no es un indicador de que el proceso de capacitación está funcionando y que la gente sabe más. Al contrario, lo que nos dice es cuán ocupada está el área de capacitación. Un indicador de eficacia podría ser cuánto se ha ahorrado en proyectos que ahora se manejan internamente gracias a los conocimientos adquiridos por el personal. Si no se ha generado nada significa que hay que actuar de inmediato porque no se está invirtiendo, se está gastando.
Cuarta fase: Eslabón de Alineación
ORIENTACIÓN DEL PERSONAL CON LA FILOSOFÍA Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Muy pocos llegan a esta fase.
Preguntas claves:
A: ¿Qué vamos a indagar en el proceso de selección para que la gente que ingrese apoye y sea compatible con el marco filosófico planteado?. Por ejemplo, hay muchas empresas que tienen actualmente el cuidado del ambiente como valor corporativo, mi pregunta es si alguna vez indagaron si los candidatos suelen reciclar en sus casas, suelen leer el contenido de los detergentes para ver si son biodegradables o, si alguna vez plantaron un árbol, etc.
B: ¿Qué vamos a compartir con los nuevos colaboradores en la inducción para conseguir su apoyo inmediato?. Si esta es la intención no se limiten a decirles la misión, visión y valores. Cuénteles del eslabón 2, quizás les asombren con nuevos puntos de vista.
C: ¿En qué necesitamos capacitar a la gente para superar las debilidades, aprovechar las oportunidades y cumplir con los objetivos?. Si buscamos esto, por qué hay empresas que han optado por asignar un valor "x" a cada colaborador para ser gastado a su conveniencia.
D: ¿Cómo vamos a medir la participación de la gente en el alcance de los objetivos y si están actuando de acuerdo a los comportamientos deseados?, ¿Cómo vamos a reconocer el esfuerzo? ¿Qué pasará con quienes no estén en línea de lo buscado?, esta orientación hace que el sistema de evaluación del desempeño tome un nuevo giro.
¡Todo se une y se interrelaciona!.
Les comparto el caso de Neflix que trae muchos aspectos para reflexionar sobre Planificación Estratégica.
Mariela Paredes Dra. Psicología Industria, Master en Administración de empresas, Especialista en Human Factors y Manejo de Crisis. 25 años de experiencia en el campo de los Recursos Humanos. Sobre las 10.000 horas de capacitación en las cuales ha formado a más de 20.000 personas.