Hackeando la Evaluación del Desempeño

Imagina que el día de mañana tienes tu evaluación del desempeño anual. ¿Cómo te sentirías?

Emocionado, ansioso, temeroso, o con tedio.

Si no te entusiasmó, no te preocupes, según Gallup, solo el 14% de los empleados cree que las evaluaciones tradicionales anuales los inspiran a mejorar y el 58% de las empresas afirman que hacer las evaluaciones es una pérdida de tiempo. Por otra parte, Gartner encontró que el 82% de los líderes de recursos humanos están de acuerdo con la naturaleza ineficaz de las prácticas de las evaluación existentes.

La realidad es que, la evaluación del desempeño se ha convertido en el talón de Aquiles de las organizaciones, por eso les propongo hacer un ejercicio de personificación. Esto es atribuirle a la Evaluación del Desempeño características humanas para intentar evidenciar sus debilidades.

Soy Mariela Paredes, he trabajado 25 años en Recursos Humanos y me encanta generar cambios cuestionando lo que hacemos y hoy les voy a compartir mi versión de las “mil y una empresas”

Me imagino a la Evaluación del Desempeño como un monstruo de buenas intenciones, que hace su aparición una vez al año, pero pesado y tedioso. Con memoria a corto plazo, por eso tiende a valorar de manera desproporcionada los últimos comportamientos de los empleados (sesgo de actualidad). Bipolar e inestable, constituyendo para algunos una experiencia agradable y para otros una experiencia desagradable, penosa e incómoda. Con dificultades para comunicarse asertivamente, reacia a mantener reuniones, de pocas palabras y con tendencia a etiquetar a las personas: malo, bueno, excelente o 1,2.3,4,5. Lo peor es que cuando hace su aparición viene acompañada de la liga de “Los más buscados”. El llamado “Salario” un monstruo que a medida que crece aumenta más de apetito, resultando ser el eterno insaciable. La otra es la “Super Promoción” una clarividente de reputación dudosa que trata de predecir el futuro del colaborador basada en la lectura de cartas del desempeño actual.

La pregunta es, ¿Siempre fue así?...

En realidad, No. Cuando nació en 1813 la evaluación del desempeño, fue una niña muy querida, poco convencional, vestía de colores y muy observadora, tanto que su padre Owen la llamó el “Vigilante silencio”. Le llevaba a jugar a su fábrica de New Lannark todos los días. Era una pieza de madera cúbica giratoria de colores que colgaba del techo en cada puesto de trabajo indicando el desempeño de los trabajadores. El color negro era malo, el blanco excelente, el azul bueno y el amarillo regular. La evaluación se hacía diariamente al final de la jornada y al siguiente día quienes no estaban de acuerdo podían levantar su queja. Después se registraba el desempeño en un libro que se mantenía durante toda la vida laboral. Así, cuando Owen recorría la fábrica, visualmente identificaba el desempeño de la gente.

Owen no castigaba ni reprimía, bastaba con fijar su mirada para que el colaborador se percatara que debía mejorar. Los resultados excedieron las expectativas y con el tiempo todos los cubos fueron blancos.

Al ver los resultados, la niña de Owen alcanzó la fama rápidamente. Muchas empresas la imitaron, pero le fueron modificando porque resultaba imposible un trato tan personalizado como el de Owen. Por eso con el paso de los años, fue perdiendo su esencia de la mejora continua y borrando su dulzura. De aquella niña juguetona e incansable, que estaba en la fábrica todos los días y vestía de colores no quedó ni la sombra. Comenzó a irse de casa sin dejar rastro. En su ausencia nadie brindaba feedback y cuando venía de visita los fines de año, al ver que le prestaban poca atención, se tornó fría y vengativa.

Mientras tanto en el laboratorio de las “Aspiraciones Laborales” hacían todos los esfuerzos para replicar la lámpara de Aladino y un día lo lograron, salió un genio enorme que los dejó atónitos y les concedió la posibilidad de pedir 3 deseos. Por su puesto, el primer deseo fue eliminar la Evaluación del Desempeño.

Al inicio todos se pusieron felices, pero, con el paso del tiempo el rendimiento comenzó a bajar y la felicidad se desvaneció. Algunos colabordores andaban desorientados y desanimados, no sabían si estaban haciendo bien o mal su trabajo. Otros comenzaron a cuestionarse si tendría algún sentido esforzarse, ya que dicho esfuerzo era desapercibido. A otros les dio igual, las típicas personas que intercambian tiempo por dinero exclusivamente. Pero, la peor parte fue para quienes buscaban desarrollo profesional, porque era como intentar subir escaleras a ciegas.

Muy pronto, en el laboratorio de las "Aspiraciones Laborales" se dieron cuenta que cometieron un error, la Evaluación del Desempeño no era mala, al contrario, era necesaria. Entonces comenzaron a cuestionarse donde estaba el problema:

—¿Por qué solo hace su aparición el fin del del año?

Imagina por un momento que tu hijo hace algo incorrecto y le dices, espera a que llegue el fin de año para sentarnos hablar de tu comportamiento. ¿Tendría sentido?..la retroalimentación se habrá vuelto irrelevante para cuando la reciba y lo que es peor habremos desaprovechado el tiempo subsecuente en el que el niño pudo haber corregido su comportamiento. El feedback tiene que ser inmediato, caso contrario pierde su efectividad. Según Gallup, en un sistema de retroalimentación semanal, los empleados tienen 2,7 veces más probabilidades de ser más participativos y 3,2 veces más de estar motivados. Adicionalmente según BetterWorks, las empresas que cambiaron a la gestión del desempaño continuo superan a sus competidores en un 24%.

—¿Por qué tiene que venir acompañada “Salario” y “Promoción”? Si no viene sola, es normal que la gente recurra a su escudo y espada para defenderse a fin de no perder un incremento salariar o la posibilidad de ser promovido. Si queremos que baje la guardia, hay que aprender a diferenciar la zona del aprendizaje continuo donde los errores son esperados y el feedback debe ser permanente, de la zona del desempeño donde analizamos cumplimiento de objetivos. En otras palabras, como cuando estás tras telones en los repasos y en el escenario en vivo.

—¿Por qué teniendo problemas de memoria a largo plazo no se ayuda de la tecnológica para generar un feedback constante?.

—¿Por qué hemos dejado que tome de rehén a la “empatía” y libere al “juez” que todos tenemos?

Un juez que se limita a juzgar desde su perspectiva, enfocado en el QUÉ, sin importar el CÓMO ni el POR QUÉ, causando frustración y desmotivación.

—¿Cómo tendiendo a la bipolaridad se le ha dado el poder absoluto e irrefutable para catalogar el desempeño de un colaborador?

Cuando por el contrario deberíamos haber descentralizado la evaluación para tener feedback de diferentes perspectivas con una visión de 360 grados.

—¿Por qué quiere manipular resultados con curvas de distribución forzada?

Si bajo el concepto de mejora continua todas las personas deberían tender a ubicarse hacia la derecha donde está el desempeño excelente.

—¿Por qué sabiendo de sus problemas de comunicación asertiva solo se presta atención a la nota final y no el proceso como tal?

Es justamente en el proceso donde la capacitación debe ser mandatoria, para aprender a ser asertivos, lidiar con situaciones difíciles, decir lo que tiene que decir, en el momento que se debe decir y sin lastimar a nadie.

—¿Por qué habiendo nacido como fruto de la creatividad, colorida y personalizada, se le ha limitado a vestir bajo el mismo formato durante años y para toda ocasión, sin tomar en cuenta que tenemos diferente público y diferentes puntos a reforzar?.

Moviendo su cabeza los científicos en señal de desconcierto, dijeron.. — ¿Qué pedimos al genio…?

Después de un silencio incómodo al unisono solicitaron su segundo deseo — Que sea más continua, menos formalizada, personalizada, descentralizada y más ágil,

A lo cual el genio dijo: — Deseo concedido.

Las cosas comenzaron a mejorar, pero no por mucho tiempo. En el 2019 llegó la pandemia, la gente tuvo que teletrabajar y la evaluación del desempeño se quedó ciega. Ya no podía seguir siendo el “vigilante silencio” como la llamaba su padre Owen.

Al ver que las empresas colapsaban, los científicos utilizaron su último deseo en salvar al mundo.

Sin la posibilidad de pedir más deseos, dijeron al genio: — “¿Qué podemos hacer ahora?”.

Él genio les respondió: — Simple, si la evaluación del desempeño está ciega, ahora las personas tienen que ser sus ojos. Para esto deben aprender a ser humildes y auto conocerse. Registrar sus avances y logros. Negociar indicadores, objetivos concretos y características del producto terminado. Pedir feedback antes que esperarlo. Pasar de un rol pasivo a un rol activo que obligue a los líderes también a dejar su rol tradicional de evaluador a un estilo cuestionador que lleve al análisis profundo para el crecimiento personal y profesional.

En una sola palabra convertirse en los protagonistas de su historia.

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Mariela Paredes, Dra. en Psicología Industrial, Master en Administración de Empresas y Especialista en Human Factors y Manejo de Crisis. Cuenta con una destacada trayectoria de 25 años en el campo de los Recursos Humanos, y ha impartido más de 10,000 horas de capacitación a más de 20,000 personas. Su experiencia y pasión por la formación la convierten en un referente en el ámbito, dejando una huella positiva en la vida de muchos individuos.